„Zmiana!!!”, a może: „Co byś zmienił?”

Cześć,

Od mojego ostatniego wpisu minęło już sporo czasu, dlatego w pierwszej części w kilku zdaniach zaktualizuję mój status zawodowy. Pracuję w Sieci Lewiatan, która kapitałowo należy do Eurocash SA na stanowisku, które niewiele mówi: Kierownik Wsparcia Operacyjnego. Otóż jest to krok w przód patrząc z poziomu Kierownika Operacyjnego/ Kierownika Obszaru, gdyż moim zadaniem jest wspieranie, modelowanie i koordynowanie pracy całego Działu Operacji w 9 regionach. W strukturze tej pracuje 41 Doradców Klienta, 10 Doradców ds. Świeżych oraz 8 Kierowników Operacyjnych, czyli w sumie blisko 60 osób, którzy obsługują blisko 2100 sklepów. O moich obowiązkach na poprzednich stanowiskach przeczytacie we wcześniejszych wpisach (https://soters.wordpress.com/2016/02/08/szerokosci-ciag-dalszy/), natomiast dzisiaj odpowiem na pytanie: Jak za pomocą kompetencji miękkich dokonać reorganizacji modelu pracy działu operacyjnego?

Jak spojrzymy na synonimy słowa reorganizacja takie jak PRZEBUDOWA, RESTRUKTURYZACJA, MODYFIKACJA, USPRAWNIENIE, UEFEKTYWNIENIE, a najważniejszy ZMIANA, to już wyobrażacie sobie nastroje wśród pracowników. I na taki stan początkowy można zareagować zasadniczo na dwa sposoby: autorytarny – nakazowy lub demokratyczny – afiliacyjny. W mojej Organizacji zastosowaliśmy ten drugi.

Teamwork Of Businesspeople

Zmiana posiada genezę, którą najpierw diagnozują osoby zarządzające, a następnie jest ona komunikowana Zespołowi razem z rozwiązaniem. Każdy uczestnik FMCG widzi rosnącą konkurencję, a co za tym idzie, coraz większe wymagania zarówno ze strony konsumenta finalnego jak i franczyzobiorcy. Rolą Operacji jest wpierać sklepy w podnoszeniu konkurencyjności oraz rentowności.

Po diagnozie przyszedł czas na przygotowanie rozwiązań oraz ich wdrożenie. Poniżej skupię się na  nowej aplikacji operacyjnej oraz usystematyzowaniu zadań.

Model działania był podobny: wskazanie kierunku, określenie rozwiązania/ narzędzia które powinniśmy zastosować, prace warsztatowe z obecnością przedstawicieli każdego stanowiska, dopracowywanie, ostateczna akceptacja Zarządu, produkcja i wdrożenie.

W ten sposób stworzyliśmy od podstaw dedykowaną aplikację do wizytowania sklepów, która pozwala określić Doradcy słabe i mocne strony placówki oraz pracować w kolejnych wizytach nad słabszymi obszarami. Wszystko jest mierzone oraz interpretowane według wypracowanego słownika, a po wizycie automatycznie wysyłany jest raport do wszystkich zainteresowanych. Ponadto rozbudowujemy ją o narzędzia, których Doradcy i Kierownicy potrzebują, ażeby skumulować wszystkie potrzebne informacje w jednym miejscu. Do pierwszego warsztatu zaprosiliśmy blisko 20 osób, co pozwoliło nam sprecyzować oczekiwania użytkowników. W drugim warsztacie wzięli udział wszyscy pracownicy, gdyż był to też pierwszy krok wdrożeniowy, a dopracowywaliśmy słownik interpretacji. Wdrożenie zajęło nam kilka miesięcy z dwóch powodów: różnych poziomów zaawansowania operacyjnego poszczególnych regionów oraz dopracowywania błędów technicznych przez programistów. Na dzień dzisiejszy (rok od pierwszych warsztatów) wszyscy pracownicy właściwie użytkują to narzędzie i nie chcieliby powrotu do poprzedniej aplikacji, pomimo tego, iż obecna wymaga od nich większej szczegółowości i zaangażowania.

Bez tytułu

Wraz z nową aplikacją i zmianą modelu wizytowania sklepów doszły nowe obowiązki, a więcej rzeczy jest raportowane i analizowane. Nie trudno się domyśleć, że pojawiły się głosy: „mamy za dużo zadań”, „nie wyrabiamy się ze wszystkim”. W tej sytuacji znów wykorzystałem model wyżej omówiony, a rozwiązaniem była lekko zmodyfikowana Macierz Eisenhowera. Krótko mówiąc metoda ta polega na poukładaniu zadań według dwóch kryteriów: PRIORYTET oraz CZASOCHŁONNOŚĆ. Najpierw definiujemy zadania od najważniejszych do najmniej ważnych, a następnie od najbardziej czasochłonnych do najmniej czasochłonnych. Efektem końcowym jest jasno sprecyzowana lista zadań dla każdego stanowiska z ustawionymi priorytetami, zalecaną częstotliwością i szacunkowym czasem na ich wykonanie. Do przeprowadzenia tego ćwiczenia zaangażowani zostali WSZYSCY pracownicy za pomocą Google Forms. Najpierw każdy definiował zadania jakie wykonuje w swojej pracy, a następnie w drugim etapie określał priorytety, a w trzecim czasochłonność. Odpowiedzi zostały zebrane i opracowane, a następnie przepracowane na warsztacie z Kierownikami Operacyjnymi i najlepszymi Doradcami. Efekt: pracownicy wiedzą od czego mają rozpoczynać planowanie pracy, co jest kluczowe, a Organizacja ma ujednolicony model pracy w bardzo różnorodnym Dziale Operacyjnym.

Podsumowując, wdrażając projekty, zmieniając model pracy czy ogólnie dokonując zmian warto w nie angażować ostatecznych odbiorców, ażeby mieli w tym swój udział przez co będą się z tym identyfikować. Ponadto rozwiązanie będzie bogatsze i szybciej wdrożone.

O tych przykładach oraz o mojej ścieżce rozwoju w Grupie Eurocash miałem okazję opowiedzieć grupie blisko 50 studentów na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu na evencie „Wtorki z Eurocash” w listopadzie tego roku. Uważam, że warto aktywować młode talenty do aplikowania do naszego Programu, bo Biznes ich potrzebuje! Ludzie młodzi, dynamiczni, zdeterminowani i zmotywowani, zdecydowanie szybciej dostosowują się do naszego otoczenia, dlatego mają niesamowitą szansę na rozwój.

Sebastian

IMG_5885

 

Reklamy

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Google+

Komentujesz korzystając z konta Google+. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj /  Zmień )

w

Connecting to %s